电力多经企业可持续发展的战略思考论文

　　摘要:逐步推进电力主辅分离的改革是“十一五”深化电力体制改革的重要任务之一。实施改革后电力多经企业面临新的战略环境。电力多经企业要实现可持续发展必须深入分析其战略发展条件应建立现代企业的法人治理结构、真正建立市场化的用人机制、树立积极开拓的市场观念、培育形成企业核心竞争力。电力多经企业可持续发展的战略举措是:实施集团化运作、集约化发展优先发展主导产业协同发展和建立企业战略联盟等。

　　关键词:电力多经企业可持续发展战略思考

　　0、引言

　　根据“十一五”深化电力体制改革的实施意见逐步推进电网企业主多分离的改革是“十一五”电力体制改革深化的重要任务之一。随着电力行业主辅分开、主多分离改革的推进电力多经企业不再享受主业给予的特别照顾必须自己面对商海竞争。电力多经企业如何在没有“遮阳伞”的环境下经受“烈日”的考验如何在新的征途上实现可持续发展是一个值得深入探讨的课题。

　　1、电力多经企业适应改革的新定位

　　电力多经企业是在特定历史时期、特殊环境下产生和发展起来的。20世纪80年代是电力多经企业的起步阶段大多以安置员工、为主业提供福利、改善主业职工生活为发展目标其主要任务是为主业提供服务。这一阶段创造经济效益并不是多经企业的主要目的。多经企业的人、财、物完全由主业把握缺乏自主经营管理的能力与实力并不是真正意义上的独立法人与市场主体。由于主业的大力支持和培育电力多经企业取得了很好的经营成绩但这并不能反映其市场盈利能力也无法反映其真实的市场竞争能力。

　　随着行业改革与市场环境的变化多经企业必须从与主业的关系、未来的市场两方面重新定位必须改变长期以来依附主业的状况。电力多经企业在改革过程中和改革后的一段时间内要在稳定主业所提供的市场的基础上积极开拓外部市场培养新的经济增长点逐步加大非电专业的市场比例。只有这样才能真正发展成为独立的市场经济主体。

　　因此重新定位正确处理与主业之间的关系主动走向市场开拓适合自身发展的业务领域是推动电力多经企业可持续发展的首要问题。

　　2、电力多经企业成为市场经济主体的条件

　　电力多经企业要真正成为自主经营、自负盈亏、有市场竞争力的经济实体必须完成以下4个方面的战略性转变:

　　2.1 建立现代企业法人治理结构

　　目前电力多经企业的产权结构大都为全体职工持股的股份合作制形式由于股权分散且平均形成了一种新的“大锅饭”很容易引发真正的所有者无法依法行使职权的情况。职工股东由于知识、水平、能力的限制制约了他们参与决策股东会要么形同虚设要么不能真正代表投资人的利益。实践中电力多经企业基本上由董事会和经营层控制而董事会与经营层的主要成员又往往由主业领导层任命。因此在多经企业的实际运营中仍然是主业的领导决定一切。

　　这种情况的存在严重影响了多经企业按现代企业制度建立和健全规范的法人治理结构。特别是决策体系中严重的责权不对等问题导致无人对决策的科学性和正确性负责。

　　要改变上述情况还是要从根本上也就是产权制度改革上人手。根据国家有关主辅分开的文件精神在多经企业大力推行经营层持股、核心骨干持大股的政策明确各方的责任与权利。同时也可以考虑逐步完善现有的决策机制通过辅助决策机制如战略管理部门、智囊团等部门的建立从体制和流程上保证决策的科学性和正确性。

　　2.2 真正建立市场化用人机制

　　长期以来电力多经企业依托主业发展多经企业的领导任命、人员使用等方面企业往往没有自主权对人员管理缺乏一套科学有效的激励机制。一方面电力多经企业大多采用与主业相同的薪酬体系员工的报酬与经营业绩缺少联动没有激励机制;另一方面由于电力多经企业内部存在正式员工与集体职工、外聘员工之分不同身份的员工适用不同的工资标准“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在严重影响了内部用工和薪酬的公平性不利于吸引和留住人才。

　　相对而言电力多经企业的工资水平整体较高但是没有发挥在吸引人才、留住人才方面应有的效用主要原因是电力多经企业缺乏市场化的人员管理机制不能给社会人才提供一个公正、公平的发展平台这极大地影响了多经企业整合社会人才的能力和有效发掘企业人才的潜能不利于多经企业长远发展。因此电力多经企业必须尽快建立一套市场化的人员管理机制和适于企业发展的薪酬体系依据实际需求进行人员的招聘和解聘促进人员正常流动和良性竞争。

　　2.3 树立积极开拓的市场观念

　　主多分离之后电力多经企业成为自主经营、自负盈亏的独立法人要想生存和发展必须积极主动开拓市场。市场化的观念要求电力多经企业摒弃“等靠要”思想主动追逐产品和服务的市场。此外市场化的观念还要体现在多经企业的内部管理上如何降低成本、如何控制生产周期、如何提高服务质量都必须严格按照市场的标准进行。如果成本没有竞争力产品和服务质量的提高就没有基础电力多经企业就不可能形成自己的竞争优势市场开拓也就缺乏长远强劲的动力。

　　2.4 培育和形成企业的核心竞争力

　　核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素。对电力多经企业来说没有核心竞争能力其发展和成长就没有坚实的基础就不可能形成市场竞争力也就不可能实现可持续发展。

　　电力多经企业培育和形成核心竞争力需要开展以下几方面的工作:首先应分析电力多经企业发展的内部条件和外部环境分析企业的竞争优势和劣势扬长避短。整合企业在市场预测、技术开发、产品生产、营销推广和售后服务等方面的资源和能力形成企业的核心能力。其次电力多经企业要以核心竞争力的培育作为企业发展战略的出发点让其成为推动电力多经企业持续成长的动力。再次在市场竞争中培育核心竞争力。只有不断把握市场的脉搏形成适应市场发展的企业核心竞争能力电力多经企业才能在市场的大潮中占领一席之地。

　　3、电力多经企业可持续发展的战略性措施

　　3.1 规模经营实施集团化运作、集约化发展

　　多经企业要想发展壮大需要真正地实现规模化、集团化运作在规模小、业务分散的条件下是难有作为的。主多分离的改革实施或重组过程中要积极推行电力多经企业集团化工作充分发挥电力系统不同业务领域的多经企业在资金、技术、人力资源、市场等方面的优势促进企业资金、设备、技术、人才等生产要素的合理流动与整合实现资源的优化配置增强企业实力发挥规模经济效益。

　　集团化发展战略要求电力多经企业应以资本为纽带调整产业结构。对现有企业进行全面调查分析权衡比较从战略和全局的高度出发制定切实有效的措施;对产业结构、产品结构进行合理布局;运用经济、行政手段引导、促进企业走产业化、集团化道路发挥规模经济效益。在投资结构与方向上必须改变单一主体投资、小规模投资、重复投资等状况。通过联合

　　、兼并、参股、收购、租赁等途径组建企业联合体实现专业化协作生产和规模效益。

　　3.2? 集中资源优先发展主导产业

　　一些多经企业经营的产品类型繁多导致企业资源分散。因此多经企业必须在深入分析企业优势的基础上明确主导产业集中重要资源优先保证主导产业的发展。电力多经企业主导产业的确定应以销售收入占有比例较高、拥有一定竞争优势、与电力关联度较高为标准通过重点培育和优先发展形成领域较强的竞争力;把专业的业务做大做强使之成为电力多经企业稳定的利润来源;在主导产业发展壮大的基础上再去考虑通过主导产业带动其他产业的发展。

　　3.3 延伸市场拓展企业经营领域

　　为应对主多分离改革后主业所提供的市场可能萎缩的不利影响电力多经企业必须积极拓展电力行业外的市场。必须对目标市场进行深入的分析和研究针对目标市场的特点开发相应的产品和提供相应的服务特别要注意目标市场有关法律、政策、安全以及技术方面的各种信息。另外电力多经企业的市场拓展必须选择自己熟悉的领域和拥有竞争优势的领域。没有竞争优势一味地为了拓展经营领域而延伸市场区域其结果可能是给企业带来损失这必须引以为戒。突破主业传统市场的地域范围拓展区域市场使电力多经企业不再受制于主业所提供市场的规模和地域推动电力多经企业实现可持续发展。

　　3.4 协同发展打造产品发展链条

　　目前多经企业大部分的产品和服务都具有较强的关联性深入研究这些关联性可以发掘出一些环环相扣的产品链条。产品链条的加长和完善可以更好地满足客户的需求更容易锁定目标顾客使客户在电力工程施工、设备、管理、代维、培训等方面得到较完善的服务培育客户对解决方案的依赖提升企业的市场竞争力。产品链条的构建需要从内部对电力多经企业的各种业务进行整合这不仅可以做到资源优化而且可以通过提供一条龙式的整套服务提升企业的整体竞争力。产品链条的打造可以使电力多经企业的多种业务协同发展做到人无我有、人有我专、人专我全扩充各个专业市场提高企业的市场占有率。

　　3.5 战略联盟在合作中谋求更大发展

　　企业间的关系不仅表现为单纯的竞争更多的是结成各种各样的战略联盟在合作中竞争在竞争中合作。要想获得更大的发展电力多经企业必须摒弃过去的封闭思想和单纯的竞争观念思考和探索与外部的相关企业结成联盟依靠战略联盟推动企业的可持续发展。因为实践已经证明战略联盟比独立发展和兼并发展更好具有互补性、风险小等优点。有利于电力多经企业借助外部的资源和能力推动企业的发展有利于电力多经企业充分发挥自己的特长和优势。

　　对电力多经企业来说战略联盟的形式可以有多种。如市场联盟即与其他地区的电力多经企业互换市场;产品开发联盟如和科研院所联合开发新产品;项目联盟即与相关的企业合作共同参与投标和承担施工项目等等。

　　通过战略联盟电力多经企业就可以实现借船出海、推动自身可持续发展的目的。通过战略联盟使电力多经企业更容易进入新市场和新行业攻克某些方面存在的能力限制增强企业的竞争实力。

　　4、结语

　　电网企业逐步实施主多分离改革是“十一五”深化电力改革的重要任务。主多分离使电力多经企业的发展面临新的环境和问题电力多经企业只有及时调整战略定位明确战略目标落实有关战略措施走适合自身发展的道路才能实现企业的进一步发展。